眼下，“危机”一词恐怕是人们谈论或网络点击率最高的词了。的确，从美国次贷危机演变到金融危机进而变成全球经济危机的今天，世界各国政府、各经济组织、各行各业的人们，从政府官员到企业家，从个体工商户到农民工，从城市到乡村，无一能够摆脱这场危机的影响，于是人们不仅谈论它，更多的还是研究与处理这场危机，在此情况下，各国政府的各种救市计划纷纷出台，各个企业的危机应对措施纷纷实施，乃至各个家庭的理财与收支计划也纷纷调整。于是“危机管理”又开始成为人们关注的话题。但何为“危机管理”，为何要进行“危机管理”，如何进行“危机管理”？对于律师事务所，“危机管理”是否适用，又如何进行“律师事务所的危机管理”呢？
　　关于危机管理，在西方国家的教科书中，通常把危机管理（Crisis Management）称之为危机沟通管理（Crisis Communication Management），原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。危机管理因危机的不同而存在不同的类型，如信誉危机管理、决策危机管理、经营管理危机管理、灾难危机管理、财务危机管理、法律危机管理、人才危机管理、媒介危机管理及各种综合危机管理等。因危机发生的不同阶段又可以分为危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。危机管理的实质就是一个主体为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
　　由于任何一个组织甚至个人都将面临危机，而面对危机，不同的态度及管理措施又将导致极不相同的后果，因此，危机管理不仅必要，同时对它的研究也是一门科学。根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。而面对危机的挑战，普林斯顿大学的诺曼·R．奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。从这一层面上说，危机管理不仅必要，同时必须下足功夫！
　　至于如何进行危机管理，其方式方法可以多种多样，并且完全因危机种类、阶段、性质、程度、历史、文化背景等不同而出现不同的危机管理方式。但从一般意义上说，一个主体要想做好危机管理，必须从危机预防、危机确认、危机处理及善后工作四个阶段进行。其中，危机预防是危机管理的首要环节。在这一环节中，企业必须树立强烈的危机意识，建立预防危机的预警系统，同时建立危机管理机构，制定危机管理计划：在企业经营管理过程中，危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理工作，有效建立起危机防范预警机制，并在危机来临之际，作出准确有效的危机确认。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。危机处理包括有效的危机控制并迅速拿出解决方案。危机的善后工作则主要是消除危机处理后的遗留问题和影响，包括对危机管理进行总结评估，对有关问题进行整顿，并寻找商机，争取做到化危机为商机。
　　律师事务所作为为企业与个人及其他经济组织提供法律服务并独立核算的经济组织，这场危机同样给其带来了极其严峻的考验。为做好危机管理工作，当前律师事务所可以从以下工作入手：
　　1．充分重视并提高对这场经济危机给律师事务所带来的影响的认识。由于危机渗透到经济生活的各个方面，律师事务所提供的法律服务虽然不如经济生活的一线生产企业那样直接，但有时其影响反而更大。律师事务所要针对自身的业务方向，准确判断危机对其影响的层面与程度，并制定出适合自身特点的危机管理办法。与此同时，要特别强调全体合伙人与事务所员工同心协力、增强信心、共渡难关，并转危为机。
　　2．加强管理，练好内功，积极自救。每一次经济危机都是优胜劣汰的过程，律师事务所要学会适应，谁先适应谁就有机会。要在危机中生存，应努力提升管理模式，成本、竞争力必须优于竞争对手，而开源节流、增收减支是应对金融危机的保障，降低成本是生存之道，应重新审视并调整年度费用预算，削减不必要的开支，尽可能维持充足的现金，确保资金周转顺畅，同时改变那种成本、收入均不确定但却只顾盲目扩张的经营模式，全力打造律师事务所的核心竞争力。
　　3．抓住机会，广揽人才。经济危机来临，正是律师事务所吸引人才的好机会，这时引进人才的成本较低，可以增加人才储备，优胜劣汰，并加强对员工的评估和考核，加大对员工的专业培训和企业文化建设力度，狠练内功，锻炼团队，提升能力，厚积而薄发。但在精减人员时，应注意合法、合理，合情，避免劳动纠纷。  同时，不断完善规章制度，使之更贴近当前实际，积极采取合理的薪酬激励机制，留住骨干律师。
　　4．重新定位事务所发展规模与业务发展方向，大力发展并积极开拓金融创新法律服务、破产管理与清算法律服务、国际并购法律服务等业务，高薪引进并大力打造这方面的律师与合伙人人才队伍，同时对市场影响较为敏感的的公司证券业务，外商投资业务等进行必要的整合与业务转型。
　　5．并购重组，积极整合。律师事务所要借此机会加强与其他律师事务所的联系，共同打造互补型、强强联手型的律师事务所。