明年是中国律师制度恢复30周年，近30年来，中国律师行业有了翻天覆地的变化。随着国家经济体制的转变，律师事务所从原来的国家行政单位经历了向事业单位，并最终向合伙制转型的过程；律师身份也由国家公职人员变成了自食其力的法律职业人。伴随着中国法治化进程的深入，中国律师凭借独特的职业特点成为社会的一个独立层面，并成为制度完善和社会进步的重要支点，为中国的法治化建设贡献了巨大力量。
　　但是，在高速发展的背后，中国律师行业的内在问题也日益显露出来：在国际法律服务市场中，中国律师的整体实力还比较薄弱，走向国际市场的竞争力尚且不足；国内十几万从业大军中，素质参差不齐，高素质的专业型人才缺乏；律师事务所数量激增，但真正具备实力的规模所、专业所仍为少数；律师事务所管理水平参差不齐，严重阻碍了法律服务市场的开拓……
　　同国外优秀律师事务所相比，中国的律师所发展起步较晚，目前在国内，律师人数超过百人的为数不多，10年以上的所也很有限，这同国外所谓“千人大所”、“百年基业”相差甚远。除一些客观原因外，律师事务所管理问题的重要性逐渐为行业内部所认识，业界人士已经开始从自身方面寻找原因。
　　一、律师事务所的管理现状和问题
　　北京律师行业发展处于全国的领先位置，北京律师协会曾于2005年、2007年两次专门就律师事务所管理现状问题开展了大规模的调研，在北京市上千家律师事务所中，大部分律师所参加了此次调研。在律师事务所管理制度问题上，2005年有68.01％的所实行主任负责制，19.74％的所实行执行合伙人制度，9.69％的所实行管理委员会制度；其中，67.10％所的管理者没有薪酬……2007年，此比例无明显变化。在全国上万家律师事务所中，北京律师事务所的管理模式已经具有相当的代表性。
　　事实上，国内目前普遍存在的管理模式，并不能很好地适应律师事务所的整体发展：
　　单一式管理——即律师所主任是创始人和创收大户，所的日常事务管理由主任一人全权负责，合伙人会议只是流于形式。这种管理模式的特点是决策快、执行力强，但集体智慧不能充分发挥作用，容易导致决策失误，且凝聚力不强。
　　民主化管理——合伙人全部投入日常事务的管理，大事小情均由合伙人研究决定，实行一票否决权或者少数服从多数的制度。这种律所的决策与管理透明度较高，大家可以集思广益，但很容易造成议事效率低，议而不决的情况发生。
　　分工化管理——律师所的管理由一个或数个合伙人负责（或者成立一个或几个专门的管理委员会，合伙人担任负责人），重大问题由合伙人会议研究决定，属于各个专项的管理事务则分别由各合伙人（或管理委员会）负责，这在国内已经属于较为先进的模式。
　　上述三种管理模式具有共同的弊端，就是牵扯了相关合伙人大量的精力，对律师所的业务开展和整体创收造成了实质影响；并且，合伙人承办业务同时负责管理事务，容易存在某种利益冲突，会增加律师所的管理难度，也容易引发合伙人之间的矛盾。因此，律师事务所应该采用何种管理制度已经成为人们争议的焦点，也成为律师事务所突破现状、飞速发展的重要因素之一。
　　二、引进管理合伙人的重要性
　　律师事务所属法律中介组织，但它是从事法律服务性活动的独立核算经济组织，本身兼具企业的基本特征，因此，律师事务所的管理更应当同现代企业管理模式靠拢。良好的管理是企业成功的首要因素，也是规模化律师事务所成功的先决条件。如同运动场上最好的选手并不一定成为最好的教练一样，在律师所中，最好的律师不一定是最好的管理者。我们应该打破律师事务所管理与现代企业管理之间的壁垒，探索一种边缘交叉的科学的管理模式，借鉴现代企业制度的先进、科学的东西，引进职业管理人才。
　　纵观海外大型律师事务所：德国目前几家规模较大的律师所（如贝肯律师事务所、潘德律师事务所等），均采用管理合伙人的模式，其地位相当于现代企业中的CEO，专门负责律师事务所的管理工作；英国著名的梅森律师事务所则设立高层董事负责各种管理事务，取代了之前管理委员会中合伙人的管理职能，同时设立两位整体管理合伙人，分别处理英国国内的业务和全球范围的业务；在美国，大型律师事务所一般都设有执行委员会作为最高管理层，并下设执行董事负责日常管理工作，全球最大规模的律师事务所之一——高伟绅律师行同时设立管理合伙人职位；香港的合伙律师事务所则往往吸收一名非律师资格合伙人作为行政经理，主管全面的管理工作，既可解决管理问题，又可解决合伙律师的工作忙问题……事实上，国外、境外规模化、国际化的律师事务所，没有哪一家可以离开专业的经营管理人员，尽管各律师所的管理模式不尽相同，但其有一个共同的特点，即把现代企业制度中管理人的角色引入到律师事务所的经营管理之中。
　　目前在国内，也有一些律师所尝试引入管理合伙人制度，但据笔者了解，成功的范例并不多，究其原因，主要是因为各项制度的不配套，以及采取措施的不坚决。中国加入WTO之后，国外法律服务机构纷至沓来，律师行业竞争日益激烈。国内律所只有向规模化、专业化、公司化、国际化方向发展，才有可能在国际法律服务市场中占有一席之地。在目前的紧迫形势下，迫切需要选拔和培养一批懂法律更懂管理的人才来管理律师事务所，在律师事务所中推行类似于企业CEO模式的管理制度，使所有权和经营权相分离、执业者和管理者相分离，各尽其责，各自发挥各自的优势，才能更好地增强律师所的综合实力。
　　三、管理合伙人与行政主管（行政经理）的区别
　　律师事务所在经营过程中，通常会聘用一定数量的行政人员担任辅助工作。稍具规模的律师所，在行政人员人数较多时，会任用一名管理经验比较丰富的行政主管（或称行政经理，一般是非律师身份），负责律师所的日常管理工作。
　　事实上，我们所提到的管理合伙人与行政主管是有本质区别的：
　　首先，身份地位不同——行政主管是律师所聘用人员，本身与律师事务所的所有权没有关系；而管理合伙人，顾名思义，一个很重要的特征就是，这位负责管理工作的人士应该具备合伙人的身份，拥有律师所的股份，而且享有与其他合伙人相同的权利。显然，只有将管理者与所有者结合起来，使其真正成为律师事务所的主人，才能更好地发挥他们的主观能动性，使其充分运用聪明才智，为律师所创造更多的价值。
　　其次，职权范围不同——行政主管身为被雇佣者，其享有的职权范围是非常有限的。在所里，合伙人作为股东，通常是决策者，几乎所有的事物都是由合伙人（或合伙人大会、高级合伙人会议、管理委员会等）作出决定的，而行政主管只是作为决策的执行者，将决策较好地贯彻下去，除了负责行政人员的安排、办公用品购置等简单事项外，行政主管在比较重大的事件上是没有话语权的。管理合伙人则大有不同：合伙人身份的特殊性质，决定了管理合伙人除了负责日常管理的大事小情外，更具有与其他合伙人相同的决策权，可以在合伙人民主会议上发表意见，并在最终决策时享有关键的一票。而且，为了便于经营管理律师事务所，律师所通常还会给其某些特殊的权力，使其职权范围明显大于普通的行政主管（关于管理合伙人的具体职权，我们会在下文中详细阐述）。甚至律师所可以在管理合伙人之下再配备行政主管，配合辅助管理合伙人进行工作，这样，管理合伙人与行政主管之间的职权范围就更清晰了。
　　再次，行业熟悉程度不同——律师行业是有其特殊性的。律师事务所的经营、管理与任何公司、企业均有所不同，而律师所的行政主管，通常并不具备律师身份，缺少律师执业的相关经验，因此，其对律师行业的了解是比较有限的。管理合伙人却有着这方面的优势：根据我国法律规定，律师事务所的合伙人必须具备律师身份，（有人曾提议，过准许非律师加盟律师事务所，担任律所管理合伙人，但现行制度下还做不到这一点）这就使得管理合伙人必然拥有丰富的律师执业经验，对行业有较为深刻的理解。笔者认为，管理者如果为业内人士，充分了解本行业的特点，在从事经营、管理工作上可能会更得心应手。
　　四、普通管理合伙人与专职管理合伙人的区别
　　诚然，目前在国内，已经有部分律师所中拥有了这样一位集权力、执行力于一身的管理人士，他们以“管委会主任”、“执行合伙人”等身份存在，相当于前面所提到管理合伙人一职，但真正意义上的管理合伙人，很多律师所还并不具备，其中很重要的一点就是，此管理合伙人是否“专职”管理。
　　对于某些中小规模的所来说，由于公共积累有限，很难支付巨大成本，任用专职管理合伙人，只能由某些合伙人在正常执业的同时兼顾管理，这里我们暂且把从事兼职管理工作的合伙人称为“普通管理合伙人”。普通管理合伙人制度是有其弊端的：管理学理论告诉我们，在一个组织中，除了升迁，同一个人只能扮演一个角色，切忌管理者角色多重化。目前国内律师所中普遍存在的由主任（或其他合伙人）兼顾投资者、管理者、执业律师的管理模式，已经极大地阻碍了律师事务所向前发展。
　　首先，人的精力是有限的：律师行业竞争日益激烈，律师（合伙人）在有创收任务压力的情况下，如果分散精力从事管理工作，很难两头兼顾，结果往往是创收没上去，管理水平也跟不上，对个人及律师所均无益处。
　　更为重要的一点是，律师（合伙人）执业的同时担任管理职务，本身存在着利益冲突：管理合伙人是有一定决策权力的，如果将掌握的权力与自身利益联系一起，可能导致某些非常规操作的发生，结果是损害他人利益，并最终导致律师所整体利益的损失；即使管理合伙人本身行事规范，其采取某些措施时，也容易引起他人误解，增加产生矛盾的可能，或者导致实际管理过程中顾虑颇多，畏首畏尾，无形中大大增强管理难度。
　　因此，在较大规模的律师所中，管理合伙人一定要“专职”，将全部精力投入到管理工作之中，而不能同时兼任管理者和律师。为此，律师所要出台相应的规章制度，切实保障专职管理合伙人的利益。
　　既然专职管理合伙人不能亲自参与创收，必然需要律师事务所为其发放薪酬，给专职管理合伙人什么样的待遇比较合适？不同的所可能会有所不同。笔者认为，专职管理合伙人的年收入在律师所合伙人平均收入的70％～80％比较恰当。专职管理合伙人的上述收入大致可由几部分组成：基本工资、考核工资和合伙人分红。基本工资满足管理合伙人生存需要；考核工资作为激励制度，促使专职管理合伙人充分发挥个人能力；合伙人分红尤其重要，它会使专职管理合伙人真正将自己视为所的主人，切实维护律师所的权益。
　　当然，采用专职管理合伙人制度是需要前提的，并非所有的律师事务所均适用，规模化可能是衡量的最重要标准，即律师所的规模决定了管理模式的选用。事实上，只有律师事务所达到一定规模，有相当的人数，并且有条件设有多家分所甚至海外机构时，专职管理合伙人制度的优越性才能更加充分地体现出来。对于中小型律师所，我们并不排斥律师（合伙人）兼职管理，但应在管理过程中逐步职业化。
　　五、专职管理合伙人的定位与职责
　　在现代企业中，公司的所有权归股东所有，但股东通常不参与具体运作，而是选举董事会，聘用首席执行官或职业经理人，在执行股东会基本原则的基础上，充分发挥专业管理人士的才智，对公司进行科学、良性的经营和管理，使公司做大做强。
　　律师事务所的组织架构同现代企业有相似之处：律师所的所有权归合伙人所有，律师所聘用普通律师帮助创收、聘用行政人员进行管理。不同之处在于合伙人同时也作为律所创收的重要力量，且有相当多的合伙人同时兼顾律师所管理。
　　事实上，规范化管理的律师事务所，也应该同样具有与现代企业相似的管理架构：律师事务所作为合伙企业，其最高权力机构自然是全体合伙人大会——相当于公司的股东会或股东大会，律师所的经营方针、执业理念、章程制定等应该由全体合伙人大会民主通过；在全体合伙人大会下，设立高级合伙人会议或者管理委员会，由全体合伙人大会选举人员（通常为合伙人）组成，直接对全体合伙人大会负责，成为律师所的常设权力机构，决策律师所的重大事项，组织、管理律师事务所——相当于公司的董事会；而律师所的专职管理合伙人，正是扮演现代企业中经理人的角色，其作用是运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，用先进的现代管理方式经营管理律师事务所。专职管理合伙人的职权应主要包括：
　　1．在授权范围内作出决策
　　尽管律师事务所的权力机构是全体合伙人会议和高级合伙人会议／管理委员会，但并非所内所有的大事小情均需提升到这个层面。事实上，律所的管理问题应该包含两个方面：一类是战略性管理，一类是日常管理。对于与律师所发展方向及所要实现目标息息相关的管理事务，如转换专业定位、更换办公地点、合并设立分所、调整分配体制等等，自然需要权力机构做出决定；但某些微观管理事务，如部门微调、人员聘用、培训调研、案件审批、甚至行政人员薪金分配、公共设施的选用更换等等，完全可以由专职管理合伙人做主，这样才能使其他合伙人从纷繁复杂的管理事务中解脱出来，更好地开拓法律市场，提升律所业务量。
　　2．提出良好的经营战略建议
　　国内上万家律师事务所情况各异，经营管理千差万别，其中不乏精彩之处，国外优秀律师所的经营理念，甚至是某些公司、企业的先进经验，都可作为律师事务所经营管理的重要借鉴。专职管理合伙人具备法律和管理的双重知识，有些时候比其他合伙人更具有敏锐的观察力，能够更好地发现机会，抓住市场。此时，专职管理合伙人应该大胆发挥创造能力，在经过周密论证后提出新颖的律师所经营管理设想，并拿出切实可行的方案，由权力机构讨论表决，为律师所发展提供更好的机会。
　　3．协调人际关系，优化配置资源
　　律师是一个特殊团体。特殊的行业特点导致律师之间的关系相对微妙，同普通的公司、企业相比，人员管理也更显复杂。在规模化律师所中，通常同时存在合伙人（很多律所还将其分为高级、二级、三级合伙人）、专职律师、带薪律师、律师助理、实习律师、行政人员等等，彼此之间职位不同，立场各异，所掌握的资源也不尽相同。而专职管理合伙人的特殊地位，决定了其与他人之间较少存在利益冲突，这使得专职管理合伙人在这个复杂的环境中处于相对中立的位置，比较容易做到化解矛盾、相互协调，可以将所内众多分散的点汇聚起来，使全所人形成强大凝聚力，资源共享、利益均沾，更大程度地促进律师个人和所的共同发展。
　　4．贯彻执行权力机构所作的决策
　　“执行力”一语已经更多地为从事管理的人士所熟悉和接受。所谓执行力，是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。说来简单，但真正拥有一个极具执行力的管理团队并不容易。律师事务所经营实质与企业无异，因此，选用专职管理合伙人，正确的贯彻执行律师所权力机构的决策，是律师所能够向更高目标发展的关键所在。事实上，专职管理合伙人的其他职权，更多地也是为执行合伙人决策而服务。
　　当然，上述职权同时也是专职管理合伙人的责任所在。在赋予专职管理合伙人一定权力的同时，律师所还应当出台相关规章制度，制定详尽的、切实的任务指标，对专职管理合伙人的工作进行严格考核。对于不能完成任务的专职管理合伙人，可以在经济上处罚，或者在职权上限制。同时，专职管理合伙人制度中应该包含比较完善的退出机制，除允许专职管理合伙人自动辞职外，对于不能胜任此职位的人员应该坚决辞退，以保证律师所管理的优质化。
　　在此方面，国外有的律师事务所采用两合性质，即，普通合伙人对律师所的债务承担有限责任，而专职管理合伙人则需承担无限责任，且不论这种制度的利弊，但它给了我们一定的提示，应该使专职管理合伙人的权、责、利相统一，管理者只有切实感受到自身职责所在，才能够更好地做好本职工作，尽心尽力为律师所发展服务。
　　六、专职管理合伙人的选择与任用
　　律师事务所达到一定规模之后，所缺少的其实并不是律师资源，而是优秀的管理人才。过去人们对于律师所人才的理解往往失之偏颇，只片面地强调懂法律、业务精的人才，而那些懂管理、会经营、擅于开拓的人却难以受到重视。事实上，如果律师事务所拥有职业管理人才，具备先进的制度规范和管理架构，是不用担心聘请不到优秀律师的。有人曾提议：国内．知名的法律院校中应该开设律师所管理专业，专门培养既懂法律又懂经营管理的复合型人才，所说不无道理，但目前，在尚没有法律院校或专业机构培养复合人才的情况下，我们也可在现有管理人员中选拔培养专职管理合伙人，以解燃眉之急。
　　成功选出好的职业管理者并非易事。在现实工作中，有几类人可以作为专职管理合伙人的优质人选：
　　首先，某些原本学习管理专业的人员，后改行学习法律，并成为专职律师，这类人才间接地接受了两种学科的教育，兼具法律和管理双重学识，是担任专职管理合伙人的上佳人选。
　　其次，有的法律专业出身的律师，虽未在院校系统学习过管理知识，但其多年在律所担任管理工作，从中积累了极其丰富的经验，也可以充分胜任专职管理合伙人一职。
　　再次，部分人虽是法律科班出身，但并未一直从事律师工作，而是在大型公司、企业中担任法务人员，在工作过程中学习了解到了公司现代化经营管理的理念，如能同律师所实际情况结合起来，此类人可以成为很好的所职业管理人才。
　　对于入选的专职管理合伙人，按照法律服务国际化标准，应该进一步为其提供学习和培训的机会，使其更适合律所管理工作，成为专门的经营管理人才。律师事务所和行业主管单位均应该高度重视此项工作。
　　采用专职管理合伙人制度，需要律师所制定完备的、配套的管理合伙人引进机制。正式聘用专职管理合伙人时，根据合伙协议或律师所章程，在全体合伙人大会上全票或者多数票表决通过。专职管理合伙人一旦任命，所内所有人员，包括合伙人（非以股东身份，而是以律师身份），对于管理合伙人职权范围内的管理必须服从。
　　结束语：律师事务所采用专职管理合伙人模式，有助于优化调整内部结构，有利于形成行之有效的管理运行体制，增强律师所的综合实力。我们希望在中国律师所中能涌现出更多的优秀专职管理合伙人，形成真正的、先进的律师所管理文化，推动律师事务所乃至整个律师行业更快、更好地向前发展。