我国律师制度恢复20多年来，律师事务所的建设与发展取得了长足的进步。截止到2006年底，全国共成立1．3万家律师事务所，执业律师超过13万人。律师事务所数量可谓空前。
　　然而，我国律师事务所的整体发展却并不均衡。早在多年前，司法部就提出了我国律师业要向“规模化、专业化、品牌化、国际化”方向发展的重要战略，但时至今日，真正能达到规模化、专业化的律师事务所并不多，要做到品牌化和国际化难度就更大了。受中国传统的“宁为鸡头，不做凤尾”观念的影响，很多律师更倾向于自己创业办所，加之开办和经营律师所门槛不高、成本低廉，新成立的小型律师所便如雨后春笋一般涌现。目前，大多数律师所采取传统的小作坊式经营方式，规模小，小而全，积累少，负担重，优秀律师少，人力资源分散，竞争力差……这种分裂式的成长方式使得所与所之间的发展很不均衡，少部分大所业务充足、发展迅速，而大多数小所则生存艰难更无发展。
　　在逐渐意识到律师事务所应该向何方向发展之后，特别是在2007年修订的新《中华人民共和国律师法》（以下简称《律师法》）的推动下，很多律师所已经开始着手开展律师所建设方面的工作。如今，合伙制律师事务所规模化建设成为一个比较热门的话题，一些律师事务所及其合伙人已充分认识到规模化建设对于合伙制律师事务所发展的重要性，正在努力探寻适合自身发展的机制、体制和模式。一个简单的，却是很实用的方式——设立分所，便成为很多大型、大中型律师事务所进行规模化建设的首选之路。
　　1992年起，我国已有部分律师事务所开始在异地设立分所，但限于各种条件，当时的分所数量很少，规模有限，难以对律师所的整体发展起到推动作用。经过十几年的努力，目前我国已有上百家律师事务所在异地设立了近千家分所，部分注重规模化发展的律师事务所甚至拥有10家以上的分所。有的律师所也开始在美国、欧洲等境外国家或地区设立了分支机构。
　　《律师法》在2007年修改以前，仅对设立分所作了原则性的规定，没有具体明确，只是司法部《律师事务所登记管理办法》中对设立条件等做了较详细的规定。根据司法部的要求：成立时间满4年、有专职律师20人以上、申请设立分所前两年内未受过处罚的律师事务所有资格设立分所。2007年10月28日，十届全国人大常委会第三十次会议表决通过了修改后的《中华人民共和国律师法》，专门规定了一些新措施来破解律师执业“难题”，其中对律师事务所设立分所条件作了具体规定，将司法部要求的成立时间缩短为3年，并取消两年内不能受到过处罚的限制。上述修改进一步说明国家对于律师事务所规模化的大力倡导。
　　应该说，从整体趋势来看，律师事务所的分所建设已经形成了一定的规模。然而，由于总所实力、业务分配、设立分所目的等等的差异，加之总所对分所的管理模式和控制能力也不尽相同，……种种原因，造成分所质量良莠不齐，分所的发展各异。大多数总所与分所之间未能建立起有效、规范的资源整合机制、业务合作机制和信息沟通机制，未能建立起有效的执业风险控制系统，未能真正发挥出设立分所后相互促进、协调发展的功能和作用。
　　反观国际律师行业，20世纪80年代以后，英美以及欧洲各国一些律师所迅速扩张规模，纷纷走出国门，在海外设立分所，建立办公室、代表处，通过科学的管理手段和良好的协作方式，使律师业务向国际化方向蔓延，从而建立起全球化的服务网络，形成了强大的凝聚力和竞争力，以此抢占国际法律服务市场，并逐渐将发展势头扩展到我国国内。
　　国外律师事务所的大规模扩张，进一步增加了国内律师所的竞争压力。有调查显示：在国内设立的律师事务所分所中，认为“发展现状很好”的分所数量很少；而感到压力巨大、甚至举步维艰的律师所分所已接近1／3。发展的困惑导致总分所之间的关系复杂、微妙，分所难以很好地配合总所的成长路线，甚至在一定程度上阻碍了律师事务所整体的良性发展。鉴于此，如何处理好总所与分所之间的关系，使律所规模真正扩大、实力真正加强，已经成为设立和即将设立分所的律师所带头人普遍关注的问题。总结多年管理律师所的经验，作者在此将如何处理总所与分所关系的一点心得撰写成文，与有识之士共勉。
　　一、设立分所的目的
　　律师事务所在异地设立分所，其目的不尽相同，因此产生的效果也各异。归纳起来，除最直接的为了扩大规模、增加收入之外，设立分所还主要包括以下几个目的。
　　1．扩大品牌影响
　　步入21世纪之后，世界经济进入了全球一体化、网络化、信息化时代。伴随着中国的入世，中国律师逐渐走入国际法律服务市场。法律服务市场的高度成熟，越来越呈现出典型的规模化和个性化的特点。所有这些都充分显示了一个基本的事实——市场已经进入了“品牌时代”。
　　随着我国法律服务市场的逐步成熟，竞争日益激烈，律师行业渐渐从以个人的名义打天下向打造律师所品牌过渡。如何打造和维护一个有价值的品牌已成为律师事务所能否立于不败之地并获得长远发展的关键所在。在这种思想的指导下，很多地区的律师事务所把通过各种方式设立分所作为扩大规模、打造事务所品牌化的重要手段之一。
　　大多数律师事务所在成立之初，普遍情况是资金不足，案源短缺，人员匮乏，此时律师所生存尚成问题，因此很难做到专业化，品牌化，更没有力量去设立分所，扩大规模。经过多年的发展之后，依靠律师个人的人脉资源、客户之间的口口相传、知名律师发表著作、开展讲座等形式，事务所业务逐渐增多，实力增强，能够取得一定的成绩了。但此时，地域性限制了律师事务所通向全国乃至国际知名律所发展的道路。为了更好地树立律师所品牌并最大限度地实现品牌价值，很多律师所在其他经济较为发达的地区或者适合业务开展的地区设立分所，以此扩大影响力，将总所的优质法律服务推向全国。部分致力于国际贸易、跨国收购等业务的律师所甚至在境外设立分所，将品牌宣传到国外，参与全球的法律服务竞争。因此，扩大品牌影响成为律师事务所设立分所的非常重要原因之一。
　　当然，设立后的分所也同样需要借助总所的品牌形象来发展。一般来说，规模较大的律师事务所在小城市设立分所会比较顺利，因为在承揽当地案源方面有凭借品牌收费的可能。通过使分所与总所的法律服务理念、营销方式、专业化特征等方面在整体上保持一致，将总所在某些领域的专业化优势渗透到分所之中，再通过分所将总所的专业化品牌扩展到分所所在地以及周边地区，让总所带动分所，分所影响总所，形成良性循环，最终可以使整个律师事务所的品牌形象在一定程度上得以提升。
　　2．法律服务网络化
　　随着中国改革开放的不断深入，社会主义市场化经济的飞速发展，经济活动前所未有地活跃起来。跨地区化、全国化甚至全球化的经济活动每天都会发生，随之而来的法律问题也日益增多。
　　但是，鉴于很多经济活动的跨地区性质，一地、一家律师事务所存在严重的地域局限性，很难将业务继续扩大，获得更多的机会。因此，律师事务所异地开设分所，尤其是在经济发达的地区设立分所，很重要的一个目的就是为了扩大法律服务范围，使服务网络化、系统化，从而抓住客户，抢占市场。
　　法律服务网络是法律服务市场的命脉，市场信息的传递、资源、技术、人力的整合等等都离不开法律服务网络。网络越大、越完善，则积累的经验越多，整合的资源越广，提升管理水平的动力越大，利用高科技手段的价值越高。
　　设立分所可能是有效地建立全国甚至全球服务网络的最直接手段，通过设立分所可以拓展各地市场，并且做到总所的法律服务产品的地域性延伸。在多个地区设立分所，尤其是在经济发达，经济纠纷较多的地方设立分所，还存在以下优势：
　　首先，可以使总所的客户在分所所在地从事经济活动时，能够得到及时的法律服务，有利于总所客户的维护；同样，在分所与总所所在地，皆可以使客户享受更及时，更到位的法律服务；满足客户在不同区域、不同层次、不同专业技能方面的需求，扩大法律服务范围，使得律师所整体受益。
　　其次，鉴于各类型案件均有可能存在跨地区性，在异地设立分所后，对于异地办理案件，可以采取就近、方便的原则，委托分所的律师代为办理或者协助办理，这样可以在一定程度上控制诉讼成本，使律师减少异地出差的情况，不但节约了时间，争取了机会，也为客户节省了不菲的差旅费用，使客户感受到律师所提供的更加便捷，更加优惠的法律服务。
　　鉴于设立分所，使法律服务网络化的重要性，律师所可以通过培训，派驻律师等方法用总所一体化的业务操作和管理经验给分所所在地区的客户提供全面、优质的服务，而且还可以根据当地的实际情况开拓新的业务领域，进一步促进律所业务的多元化，提高适应市场的能力。
　　3．开拓法律服务市场
　　我国律师业经过曲折的发展，现已进入市场化运作阶段。中国法律服务市场现在主要面临两个问题（1）法律服务市场已经开始向国际扩展，摆在面前的无数机会该如何把握？（2）国内新成立的律所越来越多，外国律师和法律服务机构间接参与中国法律服务行业的程度越来越高，日益激烈的竞争压力我们该如何面对？
　　市场的重要性是不言而喻的。律师事务所作为自收自支的市场主体，必须具备适应市场、驾驭市场和开拓市场的能力，在全国甚至全世界建立广阔的法律服务市场。而通过设立分支机构并强化管理制度来主动开拓市场，寻求规模化发展，则成为律师事务所不断发展壮大的必然选择，同时也是走向规模化发展的必由之路。
　　设立分支机构要促进律师所发展，开拓市场，一个很主要的原因是各地区区域经济和社会发展状况不平衡的特点决定的。中国乃至全世界都有一个特征，就是存在着不同的人文，历史与现状的巨大差距。“十里不同风，八里不同音”的特点，大多数人都可以认识到。但业务的开展，仅仅认识到是不够的。不同地区的业务具有不同的特点，并非所有的律师都可以开展：高科技发展地区与传统行业地区业务不同，经济发达地区与经济落后地区观念各异，部分地区司法管理体系的程序法则也有所差别。由于地理不同，经济不同，文化不同，民风不同，环境不同甚至语言不同等等，律师异地拓展业务的难易程度可想而知，仅凭借总所派遣律师到各地开拓法律服务市场是难以产生较好效果的。因此，在异地设立分所，将律师所本土化，通过当地律师把握当地的市场，则成为很多律师所发展过程中的必然选择。
　　通过设立分所开拓当地法律眼务市场，需要总所充分了解当地的实际情况，结合总所的特点，在不同的地域提供不同的专业法律服务，给市场业务的拓展带来更大的发展空间，增强律师所对市场的支配力，从而使整个所的竞争力和综合实力得以提升。
　　4．共享资源、优势互补
　　随着法律服务市场竞争的日益激烈，律师事务所都希望有机会为全国乃至全球更多的客户提供法律服务，以促进自身的发展。但每一个律师所拥有的资源都是有限的，难以形成更大的生产效能，也就难以获得更多的机会。设立分所恰恰可以在一定程度上弥补市场资源、关系资源、业绩资源与专业人士资源的不足。
　　目前，一些区域性的律师对当地的政治环境和行业特点很熟悉，和当地政府部门和企业有着良好的关系，与注册地律师协会联系也非常紧密，只因没有能力提供一些难度较高的或是规模较大的专业化法律业务而使业务发展受到局限：而某些规模较大的律师事务所目前虽然拥有专业的人才和先进的管理机制，却可能由于对一些地区状况不了解而不知道存在这样的潜在业务。因此，在这些地区设立分所、进行业务拓展十分重要。
　　同时，律师所以往业绩优劣与是否拥有的专业人员也在很大程度上决定着律师所的业务量。很多时候，客户在事前无法判断律师所是否能够为自己提供满意的法律服务，因此常常会与多个律师所或律师进行沟通接触，以寻求最佳的合作对象。此时，以往良好的业绩与相关的办案人员的专业化程度就显得格外重要，这也正是大型律师所与小规模律师所业务量差距越来越大、实力相差越来越悬殊的重要原因之一。因此，通过扩大规模、设立分所的方式可以在很大程度上解决业绩与专业人员不足的问题。
　　设立分所之后，律所应该在当地聘请有经验或者资源丰富的律师，根据当地的实际情况开拓新的业务领域，进一步促进律师所业务的多元化，并通过分所和总所之间的联系和交流，合理调配整个律师事务所的资源，最大限度地实现总所和各分所的资源价值的增值，最终可以达到共享资源，优势互补。
　　除此之外，国际上很多国家和城市为了能够给前来投资的外地投资者创造一个比较熟悉的环境，会千方百计地吸引外国或外地所到本地来设所（或办事处），以增强本地的投资环境。在我国，部分地区（如上海）积极引进外地的律师所在本地设立分所，以吸引其他行业的外地资金到本地投资建设，取得了较好的效果，这也是一种广义上的资源共享。
　　二、设立分所的方式
　　律师事务所在异地设立分所一般有几种方式，这主要是因总所的价值取向选择而产生的差异。通过每种方式设立的分所与总所的结合程度均有所不同。
　　1．投资发起设立——紧密管理
　　由总所投资、派人员在外地自行设立分所——在律师所经营处于上升期，发展速度较快时，律师所常常会根据业务发展的需要，在业务相对集中的地区找一个经济发达的中心城市发起设立分所，由总所出资租赁办公地点、购置办公设备、派遣管理人员及业务骨干人员，也可兼招当地的律师或相关工作人员。总所于是将在该地区的业务直接交由该分所执行。
　　当然，以这种方式设立分听见效较慢，而且需要投入较多的资金，要能够支付设立分所初期的开办费用，并承担不菲的日常经营成本。但直接投资设立分所好处很多，如便于管理、易于控制执业风险等等，更有利于总所向一体化方向发展。
　　一般来说，拟投资设立分所的事务所客户常分布于全国各地，特别是在设立分所的当地就有足够的客户，而且这些客户带来的业务收入足以支持其分所在最初一两年的发展。经过一段时间，该分所在当地有了一定的影响后，就可以通过市场开拓获得更多的业务机会，从而也有能力更多地吸收当地优秀律师和优质客户，达到逐步扩大在当地的市场份额的目的，促进事务所及其分所的良性发展。
　　即使分所聘用了大量的当地律师，但分所的负责人及主要管理人员一般仍需总所派驻，并且严格执行总所做出的重大决策，以总所的发展方向作为自己的目标。这种分所与总所联系紧密、坚决服从总所的调配、可给总所提供多方位的便利，便于总所对全局事态总体把握的情况，更有利于总所的发展。
　　2．吸收设立———半紧密管理
　　总所吸收合并外地的事务所将其改造成分所——这种情况一般是由某一规模较大的律师事务所吸收合并外地若干个相对较小的事务所，合并后事务所总部设在大所所在地，则大所成为总所，而外地的相对较小的事务所被改造成为分所。以这种方式设立分所的律师所常常具有一定的地域和资源优势，能够吸引其他想要快速发展但苦无良策的律师所加盟，以期相互配合，共同发展。或者律师所实力已经相当雄厚，并且处在快速扩张期，急于扩大规模，增加人员，以迅速占领市场，成为国内甚至国际知名律师所，在这种发展方向的驱动下，自建分所远没有合并吸收分所快捷，因此，凭借大所的品牌效应，常常可以吸引很多律师所加盟以提升自身价值，同时彼此促进，增强品牌影响。
　　通过合并吸收设立分所具有成本低，见效快的特点，但是将两个律所紧密融合起来绝非易事。总分所之间业务类型、制度架构等诸多方面的差异，需要相当长的时间来磨合，才能达到彼此配合默契。因此在最初选择合并对象之时，应该尽量选择与总所基本观念比较相似的律师所，以免彼此之间不易融合。
　　合并成功之后，对于总所来说不宜采取紧密的管理措施，否则对方不易接受。总所应以求同存异为原则，采用半松散管理的方式，充分考虑总、分所的实际情况并结合分所所在地区的特点，确定分所总的发展目标和方向。在很长的一段时间内，总、分所常常需要通过章程的制约来规范彼此的权利、义务和责任，以达到合理管理的目的。在分所总体方向不出现偏差的情况下，总所应允许分所结合自身状况调整业务侧重方向，确定市场开拓思路，安排辅助人员结构，给分所一定的自主权，使分所不完全受总所发展观念的束缚，有利于分所的自由发展。
　　3．合作设立——松散管理
　　若干所出于彼此合作的目的，在某地区设立总所，其他地区改造成分所——此种分所可以说仅仅是形式上的总分所关系，实际上，总所与各分所之间各自独立，各自按照自身的方向发展，只是在某些业务需要彼此配合来完成时，才体现出总分所的形式。这种律师所结合方式在本质上是一种挂靠。
　　有些资质较好的律师事务所在发展过程中，会吸收一些异地的事务所加盟。加盟所只是向该所交纳一定的管理费用，使用该所的部分资源，其他方面都各自独立，形成的也是一种松散管理模式。
　　一般来说，形成上述总分所关系的各律师事务所规模相当，或者专业特色各异，律师所彼此之间的共性不多，但是，由于各自发展过程中存在着专业性、地域性等各方面因素的限制，办理某些固定业务的过程中常常遇到各种困难，此时很需要其他有此方面特长的律师所合作办理。在这种情况下，为了合作方便，更为了借助彼此的地域或专业品牌，两个或更多的律师所经过协商联合起来，由其中一个实力较强、或者专业特色突出、或者地位位置较好的律所担任总所，其他所改造为分所，以达到合作的目的。
　　这样的律师所数量有限，相对来说会采用松散管理形式，总所与各分所之间的独立性相当强，每个所按照自己的发展方向努力，只有在业务存在交叉之时才携手共同完成，然后按照案件完成的程度或者之前协商的比例分配收入。每个所彼此之间常常独立核算财务，计算成本和利润，除形式上是总分所的关系外，实际上相当于几个独立的律师所在各自运作。
　　鉴于设立分所的诸多益处，作者认为，从长远来看，应该采用统一管理的管理模式，使总所与分所之间能够紧密（至少是半紧密）地结合起来，而不应该将设立分所的价值取向仅仅建立在收取挂靠或加盟费用上，这样才能有利于律师所乃至律师行业整体的发展和提升。
　　三、分所管理问题
　　关于设立分所后的管理问题，因设立方式不同而会有各种差异。比较起来，统一管理模式难度较大，但更值得研究与提倡。
　　实行统一型的管理模式，相当于总所集权性质，在总分所管理上强调同一性，各分所必须绝对服从于总所领导：
　　首先，在分所负责人（主任）任命方面要按照总所的安排，由总所高级合伙人会议讨论确定，分所负责人可以是总所的高级合伙人，也可以是普通律师，甚至可以是精通律所管理的非法律工作者。分所负责人需要对高级合伙人会议负责。
　　其次，应由总所统一制定分所管理办法、审批分所各项规章制度，在经营范围、机构设置、人事管理、财务管理、业务质量控制、分所的设立终止等重大事项及分所的日常运作等方面进行规范管理，使之符合律师所整体的发展规划。其中，将分所的业务收入并入总所，由总所统一安排财务预决算和利润分配可能是统一型管理模式的关键所在。
　　另外，在人员培训和专业提供等方面，总所应该给分所提供足够的支持。对于分所来说，只有在能够得到总所更多的帮助，更有利于自身发展的情况下，分所才愿意更好地配合总所的统一管理。
　　业务分配问题也同样重要，在开拓业务方面，宜全部由总所进行管理。总所根据合伙人的业务能力特点和业务分布的地域性来安排不同合伙人组织执行任务。为配合上述模式，有条件的律师所可以使用统一管理信息系统，将业务、人员、绩效评价、法规政策等通过该套管理信息系统进行全面管理，事务所不同层次的人员经授权可以获得不同的信息。分所也可以分享该套信息系统，通过系统管理，可以充分利用事务所的各项资源，使全所业务可以在全国范围内进行调动和配置，从而达到减少成本，优化资源配置的目的。
　　执业风险问题一直是律师事务所经营中的重点与难点，采用统一的管理与作业模式，可以使总、分所的业务流程一体化，实施有效的内部质量控制体系和标准，便于管理合伙人的监督，有利于律所对执业风险的控制与防范。
　　当然，采取统一型管理模式需要克服诸多问题，其中，人员调动方面的问题会比较突出：人员缺乏是目前很多律师事务所分所发展的制约因素之一。分所在当地的影响力取决于总所的品牌实力。由于分所的名称给人的直观地域印象，如果总所的名气不足，常常会导致其分所在招揽人才方面自主性不强，竞争力不大，很难招聘到业务精深的律师。当分所对于当地律师缺乏吸引力，而总部又不能及时调配相应的人员供应时，分所竞争相应法律业务就难免会受到很大的影响。在此我们不妨借鉴一下国外的经验：国际化的律所吸引人才的策略之一是国际培训和适当的异地经历，这种培训和经历在比较有实力的律师所内部各国办公室间的交流便可以实现，这使得国际律师所在人才争夺战中占据有利地位，同时可以解决部分分支办公室专业人员的调剂问题。我国律师所在规模化发展的预备过程中，也不妨借鉴学习，通过总部与分所之间人员调剂或者定期轮值，以解决分所的人员缺乏问题。
　　四、总分所的财务问题
　　在通过各种方式成功设立分所之后，如何经营管理分所会成为总所关心的首要问题。这其中，财务管理问题由于直接关系到利益的调整与分配，势必会成为大家关注的焦点之一。如何安排预算成本，如何进行利润分调等等，因每个律师所的情况不同而实施方式各异，因此，律师事务所在对分所进行财务管理时，必须明确一点，即总分所之间是定位为一个利润中心还是多个利润中心。定位不同所采用的管理方式差异是比较大的。根据定位，总所与分所之间的财务管理大致分为以下两种方式：
　　1．统收统支
　　鉴于律师服务行业的特殊性，除很少部分律师事务所名为合伙制、实际采取聘任制、一人案源收入支撑全所的情况以外，大部分律师所都采取通用的财务结算办法，即：承办律师收取的律师费在扣除税收并按比例或固定金额上交律师所后，剩余律师费归个人所有；整个律师所收取的上交律师费，在做出下一年各项经营成本预算之后，剩余作为利润由合伙人进行分配。
　　在这种体制下，所谓的“统收统支”即指总所与各分所作为一个整体，建立一个大的财务系统，将所有律师上交的律师费作为收入统一管理，再从中留出总所与各分所的所有预算，剩余作为利润在总所与各分所的高级合伙人层面按约定比例或按任务完成情况或按对律所的贡献等进行分配。
　　此外，现在采用员工薪金制、合伙人计点制方式的律师事务所也逐渐增多，对于这种更类似于公司制管理的律师所来说，分所的财务管理同样应该可以采用“统收统支”的财务处理方式。
　　上述方式的好处是便于财务管理，能够做出比较详尽且可行的预算，有利于节约日常支出成本。当然，“统收统支”实施起来并不容易，能否采用这种方式要取决于总所的实力。对于总所来说，不但要拥有完善的财务制度，而且需要总所突出的业务收入、管理水平等等。总所能够对分所进行紧密管理，时刻了解分所发展的动向，这样才能准确把握与分所的结合程度，有利于对分所支出的掌控。同时，地区差异会成为实施上述方式的最大困难。各个地区的情况不一，每个分所的发展各异，总所难以对每个分所实施相同的财务支出，特别是在分所发展较快，需要增加投入时更难以把握。要做到预算准确，支出到位，则需要总所安排专门人员进行动态统计，无形之中增加了管理成本。在实际工作中，对于分所较多，情况各异的律师事务所，将各分所情况（结合当地现状）进行归类，可以适当减轻工作实施的难度。
　　2．各自独立核算，设立专项基金用于公共开支
　　与“统收统支”的方式有所不同，采用“各自独立核算”方式的总所与分所之间分别设立各自的财务系统，对于每个所的基础开支，如房屋租金、水电费、电话费、办公用品等，均由各自的财务预算。分所预算中一般还包括对全所共享资源建设经费的合理分摊。扣除预算开支外，剩余的费用可以作为利润由每个所各自分配。一般来说，在分配利润之前，总所与各分所还需要抽出一部分资金，用来设立专项基金，在发生诸如全所培训、会议、其他统一活动以及合伙人差旅费用等公共开支时，动用专项基金来解决，便于费用的及时分担。
　　采用此种方式的总所与分所一般为松散或半紧密的管理模式，总所对分所的控制力会相对减弱，但是，鉴于总分所的地域差异，分所有了较强的独立性，财务安排的自由空间较大，在一定程度上也有利于其规模、人员等各方面因地制宜地发展。当然，采用此种方法之前需要各合伙人之间进行充分沟通，将可能存在的问题约定清楚，避免产生不必要的争执。
　　为有利于律师所的整体管理，采用各自核算方式的各分所，应当每月向总所汇报各会计期间的财务状况，总所随时审阅分所的财务记录并进行监管，以确保律所整体的财务稳定。
　　采用上述两种方式进行管理，都需要增加一种财务处理方式，就是设立两种基金，第一种是公共发展基金，设立此项基金可以为管理者的积极工作支付对价，为加大人才培养和软硬件设施改善提供资金，有助于体现分工和团队合作，实现利益共享、资源共享；有利于集中集体力量去树立品牌和推广品牌，促进律师所的进一步发展。
　　第二种便是风险救济基金。鉴于法律执业的风险性，以及律师事务所合伙人制度承担连带责任的性质，由总所和分所在利润中按比例提取一部分，设立风险基金，可以增强律所整体的抗风险能力，对于应付突发事件起到重要作用。因此，律所在年初预算时除预留公共发展基金外，必须留足执业风险救济基金，基金可以交由总所财务统一掌控。
　　五、区域合伙人设置问题
　　对于已经设立分所的律师事务所而言，所内合伙制度的安排会对律师所的管理和今后的发展产生相应的影响。
　　在上文中我们提到过，从律师事务所的分所管理模式上看，紧密型管理模式会成为分所管理的发展方向，但是根据现有情况，并非很多律师所有条件、有能力采用此种方法。多数律师所的总所和分所之间实际上是一种半紧密结合的状态。因此，我们主张，在这种半紧密型的分所管理中，实施区域合伙人制度，采用高级合伙人和区域合伙人相结合的方式，更有利于律师所的团结和发展。
　　实施区域合伙人制度，根本上讲就是在追求一体化方向的同时，充分考虑各分所所在地的具体情况、人力资源构成等诸多因素，坚持志同道合、合而不同、共同发展的原则，以减弱现实状况同一体化方式之间的矛盾。在这种原则下，各分所在坚持总所基本方针的基础上，实行各自适合本所的政策，并接受总所的管理与监督。
　　从组织结构的总体架构上讲，区域合伙人制度将合伙人分为高级合伙人和区域合伙人；将合伙人会议分为全体合伙人会议、高级合伙人会议和区域合伙人会议等，在高级合伙人人数较多时，还可以增设高级合伙人会议常委会。
　　实行区域合伙人制度的律师事务所应该注意明确几个重点，即：高级合伙人与区域合伙人的权利义务要划分清楚；管理框架的上、下位关系要划分清楚；在区域执业的高级合伙人职责要划分清楚……在明确各级权利与责任的情况下，才能使律师事务所管理顺畅。
　　律师事务所的最高权力机构为全体合伙人会议，由高级合伙人和区域合伙人参加。在全体合伙人会议中，每一位合伙人权利相同，共同审议律师所年度工作报告、下一年度工作计划、律师所发展规划等，共同修改合伙人协议和章程。高级合伙人会议则主要负责律师事务所的整体决策，可以选举管理合伙人负责决策的执行。区域合伙人会议则是在律师事务所总体决定的原则基础上，根据各地区的具体情况，制定贯彻执行总所规章制度和决议的计划和方案，以及对分所经营发展中的重大问题提出意见及实施方案，报高级合伙人会议批准和备案。区域合伙人会议对高级合伙人负责，自身不具备最终决策权。总所可以推选出一名负责各区域的管理合伙人，可称为分所执行主任，具体负责分所的全面工作，对总所的执行机构及分所合伙人会议负责，向其报告工作。
　　总所高级合伙人或者管理合伙人负责分所监督工作，可以实行分工督导，总所的监督机构和负责督导的高级合伙人既有权力对分所的决策和执行进行监督，也负责考察区域合伙人的工作情况。
　　六、风险控制问题
　　在现有法律框架下和具体实施工作中，事务所发展分支机构受到许多因素的制约，其中分支机构执业风险控制难是制约其发展的瓶颈之一。
　　律师所的执业风险，主要是指在办理各类案件过程中，由于律师的过错致使当事人遭受损失而应当由律师事务所或者律师对之承担民事赔偿责任的风险。
　　律师是一个专业水平较高的职业群体，其为社会提供的法律服务也是专业性很强的工作，而当事人却常常对法律知之甚少，甚而一无所知，律师的专业知识及业务技巧成为了当事人维护其权益的至关重要的武器。因此，当事人对律师往往易形成也必然具有极为强烈的依赖性。随着律师事务所的迅速发展和律师队伍的急剧增大，律师在民商事业务中的经济风险、在行业管理和自律中的风险。在刑事案件中的风险等等必然会大大增加，律师事务所的责任风险也就随之增加，自然要求彼此之间应有科学合理的责任界限。
　　律师执业具有独立性，表面上看律师事务所的合伙人很多，但实际上，并没有人对律师的业务质量把关。单就律师事务所执业风险中的赔偿问题而言，合伙人承担的是无限连带责任，根据律师事务所的体制，总所与分所之间，合伙人之间同样承担的是无限连带责任。这无疑使每一位合伙人均须承担巨大的风险。尤其是发展到一定规模的律师事务所，众多的律师、众多的分所，任何一个人执业失误，均会殃及整个律师事务所和全体合伙人。然而由于合伙人具体职责不明晰，即使很多合伙人已经逐渐认识到风险问题的严峻性，但在具体操作上，却很难做到采取良好的防范风险方式，从而使得一旦危机出现，就会对律师事务所整体带来巨大的甚至是毁灭性的打击。设立分所的律师事务所尤其存在此方面的顾虑。
　　鉴于此，设有分所的律师事务所在执业过程中，应该综合考虑下列风险防范措施：
　　（1）风险控制：律所执业风险的产生，大多由于管理机制不健全所致，因此规范制度建设、强化科学管理是控制执业风险的有效途径，采用科学的收案、收费审查制度，律所公章管理制度，法律文书审查制度等，并且要注重律师职业道德和执业纪律的教育。
　　（2）风险救济：积极投保律师执业保险、设立风险基金，通过保险、基金措施来缓解因突发的责任事故给律师所造成的影响，增强律师所的抗风险能力。
　　（3）风险承担：内部明确总分所与各级合伙人的责任承担范围。前面提到的区域合伙人制度从权利、义务方面，从整体利益与个体利益紧密联系方面，均明确了各种身份的合伙人肩负的责任，从而也具有了充分发挥集体的智慧和集体的能力，保证律师事务所健康、快速、良性地发展。根据以上区域合伙人制度的设计，他们相对应的风险承担是与权利相匹配的，即由高级合伙人承担全所风险，区域合伙人则承担所在分所的风险。
　　2006年修订的新《合伙企业法》中，增加关于特殊的普通合伙企业的系列规定；2008年6月1日即将施行的新《律师法》强调了上述规定，在采用特殊的普通合伙制律师所中，合伙人在执业活动中因故意或重大过失造成的律师所债务，先以律师所的财产对外承担责任，以解决合伙制律所的对外债务问题，然后由该有过错的合伙人按照合伙协议的约定承担，而无过错合伙人对因其他合伙人过错造成的合伙债务不负无限连带责任。上述规定可以有效解决合伙制律师事务所合伙人因其他合伙人，特别是异地分支机构独立承揽业务，因合伙人过错产生债务要由总部的合伙人承担连带责任等不合理现象，从而有利于此类专业服务机构异地发展业务。
　　七、其他需要注意的问题
　　设立分所问题复杂多样，除了前面提到的几个方面外，还有一些问题需要引起注意，只有正确理解并很好地运用相关的原则，才有可能处理好总所与分所之间微妙的关系，保证整个律所的良好发展。
　　1．分所不能盲目设立，要充分考虑总所的实力
　　诚然，设立分所确实可以使全所的规模扩大，人员增多，专业领域宽泛，业务收入增加，但是，并非任何规模的律师事务所都可以设立分所，也并非在律师所发展的任何时期都适合设立分所。律师事务所在想要设立分所之前，首先应该综合自身的实力和可以借助的外部条件，给自己做一个准确的定位，即：设立分所想要达到的较为长期的目标——是使律所向区域化方向发展，还是向全国化、或者向全球化方向发展。然后根据所定位的目标考虑是否设立分所，在何地点设立分所，以及做出相应的决策。
　　很多律师事务所设立分所时没有明确的市场定位，没有深入细致地考虑和论证。设立以后，却由于分所自身的外部压力过重，总部没有足够的业务供给，而导致很多分所逐步萎缩，甚至最终不得不被撤销或者分离。
　　据了解，国外律师事务所在中国的业务发展态势普遍较好，这除了有市场本身的原因以外，很关键的一点取决于律师事务所的母体规模及由此产生的对分所的支持能力。在国内设立办事处的一些英、美律师事务所，其母体规模都很大，都是长期从事国际业务的大型事务所。而且，国外律所设立分支机构的城市往往是常年客户比较集中的地方或者是法律服务易于到达的地方，律师在处理一些跨国事务时手续也比较简便，几乎没有行政障碍。同时英、美律师事务所在华办事处的经营策略注重于战略性长期发展，一般早期投入较大，追求长远利益，因此，业务拓展和经营均较为成功。
　　2．要确立统一发展战略和规划，制定相应的制度和措施
　　应该明确一点，即设立分所的宗旨是在彼此合作的基础上达到共同发展的目标。即，对于分所来说，应该把整个律师所的利益放在首位。律师所应该确立统一的发展战略和总体规划，合伙人之间应该追求真正意义上的人合，总所与分所之间应该做到团结一致，以期共同发展，共同推广品牌。
　　为实现统一发展的战略，在充分民主协商的基础上，总所要为分所制定出切实可行的规章制度，分所的一切活动必须在制度的约束下有秩序地进行。总所要具有时时掌控和驾驭分所的能力，要有信心分担分所带来的压力和风险，要有意识地把分所管理放在日常经营的重要位置。同时，分所也应该与总所积极配合，努力做到局部服从整体，以全局利益为重。总分所只有共享资源、共享信息、密切配合、齐心协力，才可能实现律师所的长远发展规划。
　　3．要有严格的业务质量保证机制
　　律师事务所的规模化发展是一个趋势，设立分所也是律所规模化的捷径之一，但对于这种规模化不能够误解。规模化应当是保证质量情况下的规模化，即律师所不仅要做大，而且要做强，单纯摆摊子的做法是不足取的。
　　目前，很多律师所虽然设立了分所，但是总分所的关系非常松散，缺少联系与沟通，各用各的方法，各干各的事。总所的一些政策变化、人员结构调整，尤其是业务操作规范的实施等，常常是贯彻了很长一段时间，分所和分所的律师却还不知情。这种做法的不良结果之一就是导致了各分所与总所的服务品质存在较大差异，不但影响了律师所的声誉和业务的开展，同时也是导致执业风险的重要因素之一。
　　分所是总所法律服务产品的地域性延伸。总所在分所管理过程中，一定要重视分所的业务质量控制，在执业质量标准体系、监管体系以及重大业务的特殊审核程序方面加大力度，形成一整套适合于整个律所实际发展的质量控制体系，确保分所的业务质量，以期分所的产品符合总所的质量要求，最终使分所与总所产生同步效应，共同促进律师事务所的发展。
　　结束语：设立分所是律师事务所规模化发展的必然趋势，是中国律师所占领国际法律市场的必备途径。能否正确理解设立分所的理念，能否恰当处理好总所和分所的关系，将直接影响到律师事务所的生存与发展。只有合理设立分所，切实维护好总、分所之间的良好关系，才能使律师所更好的经营与发展，才能使律师所达到真正的规模化、品牌化和全球化，最终使中国律师事务所在竞争激烈的国际法律服务市场中占有一席之地！